Bo każdy menedżer ma w szafie jakiegoś trupa…
Dobra książka o zarządzaniu to taka, którą czyta się niczym świetną powieść detektywistyczną - z zapartym tchem, w jeden wieczór, pod kołdrą, z latarką w ręku, do białego świtu… Taka książka nie pozwala zasnąć z wrażenia i odłożyć się na półkę, zapada w pamięć, każe czytelnikowi wracać i analizować swoją treść wciąż od nowa. Hołdujący tym przekonaniom Rafał Szczepanik, menedżer i trener menedżerów, napisał… kryminał. Powieść sensacyjną z zarządzaniem w tle.
Czytelniku! 17 śmiertelnych błędów szefa doczekało się już trzeciego wydania. Widać wielu zarządzających w naszym kraju po cichu podejrzewa, że w ich szafie na dokumenty kryją się jakieś stare sprawki, które mogą okazać się śmiertelnie groźne dla ich firmy, ich kariery, ich zespołu … Nikt nie rodzi się przywódcą. Jednak każdy może nauczyć się zarządzania i uniknąć błędów, jakie na swoje nieszczęście popełnił bohater tej książki: Janusz Czerwiński, prezes firmy Astra Tech.
W tym wydaniu błędów jest nie 17, lecz 20. Poza tymi, których bezwzględnie trzeba unikać, pojawiają się takie, które popełnić wręcz należy. Dla własnego dobra, rzecz jasna!
Rafał Szczepanik jest jednym z założycieli Training Partners. Specjalizuje się w prowadzeniu szkoleń outdoor i gier symulacyjnych. Wcześniej współtworzył portal Pracuj.pl i przez pięć lat był jego wiceprezesem. Pracował też jako trener w Danii i Gwatemali. W roku 2004 został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii "gry symulacyjne". Prywatnie jest alpinistą, podróżnikiem, pierwszym Polakiem, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Jest też autorem książek Budowanie zespołu. Przygotowywanie i prowadzenie szkoleń outdoor (Onepress 2002, 2005), Nietypowe przypadki Public Relations (Onepress 2003, 2009), Komandosi w białych kołnierzykach. Metody zarządzania stosowane przez najlepszych menedżerów (Onepress 2009), Firma jak kamorra. 11 strategicznych zasad mafii w legalnym biznesie (Onepress 2010).
Spis treści
Część I: Strażnik Mafii
- Wstęp
- Błąd 1.
- Błąd 2.
- Błąd 3.
- Błąd 4.
- Błąd 5.
- Błąd 6.
- Błąd 7.
- Błąd 8.
- Błąd 9.
- Błąd 10.
- Błąd 11.
- Błąd 12.
- Błąd 13.
- Błąd 14.
- Błąd 15.
- Błąd 16.
- Błąd 17.
Część II: Analiza błędów menedżerów
- Główne wnioski
- Kogo badaliśmy
- Metodologia badania
- Lista błędów
- Błędy twarde
- Błędy miękkie
- Analiza sytuacji firmy z perspektywy interesów swojego działu, a nie firmy jako całości
- Brak analizy i niewyciąganie wniosków z błędów popełnionych w przeszłości
- Wdrożone systemy ułatwiające zarządzanie i organizację pracy (ocen okresowych, zarządzania kompetencjami itp.) pozostają tylko na papierze
- Podejmowanie skomplikowanych decyzji na podstawie intuicji, a nie wcześniej ustalonych kryteriów
- Trzymanie się raz ustalonej strategii, nawet gdy sytuacja wewnętrzna firmy lub otoczenie rynkowe jednoznacznie sugerują zmiany
- Przekonanie, że obecnie osiąganych wskaźników (produktywności, efektywności, organizacji pracy i czasu, kosztów, jakości itp.) nie da się już poprawić
- Niedostosowanie działań operacyjnych do celów strategicznych
- Brak jakiejkolwiek strategii - postępowanie oparte nie na strategii, ale na utartym zwyczaju
- Ignorowanie planowania bieżącej płynności finansowej
- Słaby przepływ informacji pomiędzy zespołami
- Nieświadome generowanie plotek poprzez niepełną i niedostosowaną do odbiorcy komunikację "w dół"
- Czysto intuicyjne motywowanie pozafinansowe podwładnych, ubogi zestaw narzędzi i metod
- Prowadzenie zbyt długich, źle zorganizowanych zebrań, z których ustalenia pozostają tylko na papierze
- Panująca wśród części menedżerów opinia o własnej nieomylności
- Dobieranie filozofii zarządzania na podstawie mody
- Niewykorzystywanie znanych (czasem nawet ze studiów) i prostych technik ułatwiających pracę menedżera
- Mentalność produkcyjna, a nie kliencka
Część III: Błędy popełniane podczas tworzenia nowego zespołu
- Zatrudnianie podobnych zamiast różniących się od siebie pracowników
- Rekrutowanie specjalistów ds. fałszywej autokreacji, a nie prawdziwych fachowców
- Dobór ludzi tylko wg klucza fachowości, bez zwracania uwagi na osobowość i motywację
- Zły dobór programu pierwszego wyjazdu integracyjnego
Część IV: Błędy, które warto prowokować
- Gdyby dzieci zarządzały firmami...
- Krytykowanie błędnego myślenia to czasem błąd
- Czy konsultanci budują lepiej niż architekci?
- Metoda dziecięca: brak strachu przed błędami
- Rywalizacja czy współpraca?
- Tłum obniża gotowość do zaryzykowania błędu
- Symulator do błądzenia
- Symulacje uniwersalne: nauka na błędach
- Symulatory konkretnych firm: testowanie różnych strategii
- Jak skonstruować symulator swojej firmy?
- Survivalowy kurs unikania błędów przywództwa