KAIZEN ™ jako strategia. Zastosowanie oceny Przepływu, Synchronizacji i Poziomowania [FSL™] do pomiarów i doskonalenia wyników operacyjnych

Nowe spojrzenie na zarządzanie operacyjne w skali globalnej!

Masaaki Imai, założyciel Instytutu Kaizen oraz pionier koncepcji ciągłego doskonalenia, tym razem podjął wyzwanie opracowania i wdrożenia ogólnej strategii biznesowej kaizen/lean, która może odmienić działania operacyjne firmy.

W dzisiejszym świecie firmy ocenia się i wycenia zawsze na podstawie ich wyników finansowych. Czy zatem sprawność operacyjna nie ma żadnego znaczenia? Czy marnotrawstwo zasobów, niska wydajność i niepotrzebnie wykonywane czynności zupełnie się nie liczą? Kwoty w milionach czy miliardach dolarów niewiele nam mówią na temat potencjału firmy. Na tej podstawie nie da się niczego o nim wywnioskować.

KAIZEN ™ jako strategia to nowe spojrzenie na zarządzanie operacyjne w skali globalnej. Imai zachęca swoich czytelników, aby przestali kłaść nacisk na wolumen i tempo sprzedaży, a za to skupili się na nowym, efektywniejszym podejściu, jakim jest Ocena FSL™ (przepływ, synchronizacja, poziomowanie). Zgodnie z koncepcją przepływu sekwencja pracy powinna zostać zaprojektowana w taki sposób, aby każdy element przemieszczał się między procesami bez zakłóceń i przestojów.

Imai przedstawia podstawowe założenia struktury idealnego systemu operacyjnego i produkcyjnego, a następnie krok po kroku opisuje proces wdrażania FSL™ w celu oceny wyników operacyjnych i wprowadzenia usprawnień, które pozwolą istotnie podnieść wydajność procesów i oszczędzać zasoby. W jego książce znajdziemy także liczne analizy przypadków, zaczerpnięte z doświadczeń wielu różnych firm z całego świata.

Masaaki Imai odegrał ogromną rolę w budowie i rozwoju globalnego ruchu na rzecz ciągłego doskonalenia się. Optymalizacja logistyki metodą FSL™ to koncepcja i zbiór wskazówek, które mogą pomóc w ograniczeniu marnotrawstwa, zwiększeniu efektywności i wprowadzeniu firmy na zupełnie nowy poziom.

„W swojej trzeciej książce Masaaki Imai zadaje bardzo ważne pytanie: „Dlaczego po tylu latach tak niewiele firm stosuje rozwiązania lean?”. Winą za taki stan rzeczy obarcza dyrektorów generalnych i członków rad dyrektorów, którzy dbają przede wszystkim o akcjonariuszy, w mniejszym zaś stopniu o klientów. Geniusz tej książki tkwi w tym, że Imai proponuje jednoznaczne i szczegółowe rozwiązania, które pozwalają z tym problemem się uporać. Jego ocena FSL (przepływ, synchronizacja, poziomowanie) pozwala określić aktualny status firmy przez pryzmat sprawności operacyjnej i realizacji założeń lean. Imai po raz kolejny oferuje menedżerom z całego świata cenną porcję wiedzy”.

- Art Byrne, były dyrektor generalny Wiremold Company, autor książek Jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management oraz LJak wdrożyć Lean. Praktyczny poradnik

„Masaaki Imai wprawnie opisuje szanse i zagrożenia strategiczne, które wiążą się z przechodzeniem do modelu lean. W zwięzły sposób podsumowuje największe wyzwania, mówiąc: „Tradycyjne firmy w maksymalnym stopniu wykorzystują swoje zasoby, żeby uzyskać minimalne wyniki, natomiast firmy lean w minimalnym stopniu wykorzystują zasoby, żeby uzyskać maksymalne wyniki”. Liderzy nie powinni – nie mogą – przejść obok tego wyzwania obojętnie. W książce KAIZEN ™ jako strategia czytelnik znajdzie liczne przykłady na to, że kazein może pozytywnie wpływać na organizację, otwierając jej drogę do wyników, o jakich marzy każdy lider”.

- profesor Bob Emiliani, Connecticut State University

Spis treści:

Wstęp do wydania polskiego
Przedmowa
(Charlie Sharman)
Wprowadzenie
(Masaaki Imai)
Moja pierwsza książka o kaizen
Moja druga książka o kaizen
Moja trzecia książka o kaizen
Taiichi Ohno i ja
Znaki towarowe KAIZENt oraz FSLt
Podziękowania
O Kaizen Institute
Wprowadzenie do koncepcji przepływu, synchronizacji
i poziomowania (FSL)

ROZDZIAŁ 1.
DZISIEJSZY ŚWIAT BIZNESU
Nadwyżka mocy przerobowych systemów produkcyjnych
Kto się ma zachwycać: akcjonariusz czy klient?
Instytucje przyznające nagrody i certyfikaty
Pięta achillesowa współczesnego kapitalizmu
Zachwyt akcjonariusza kontra zadowolenie klienta
Współczesna koncepcja ładu korporacyjnego

ROZDZIAŁ 2.
FIRMY TRADYCYJNE A FIRMY LEAN
Jak przejść od modelu tradycyjnego do modelu lean
Podejście tradycyjne
Mit pierwszy: hurtem będzie taniej
Mit drugi: planowanie produkcji na podstawie prognozy sprzedaży
i wskaźnika stanów magazynowych
Fatalne niedociągnięcia i klątwa tradycyjnej działalności operacyjnej
Nadmierne zużycie zasobów
Kontrola zmienności operacyjnej (baratsuki) jako sposób na utrzymanie
dobrej jakości
Jakość i koszty
Elastyczność jako odpowiedź na zmiany na rynku
Potrójna funkcja firmy
Rozwój nowego produktu
Masahiro Sakane w fabrykach joint-venture. Analiza przypadku
Błędne postrzeganie zdrowego rozsądku w modelu tradycyjnym
Funkcjonowanie gemba w wersji idealnej
Standaryzacja 5S, czyli utrzymywanie porządku w miejscu pracy
Eliminacja muda

ROZDZIAŁ 3.
DYREKTOR GENERALNY I RADA DYREKTORÓW
Fixing the Game
Akcjonariusze na tle innych interesariuszy
Kształtowanie ładu korporacyjnego w Japonii
Przypadek Sumitomo

ROZDZIAŁ 4.
AKCJONARIUSZE A KLIENCI
Dwie opowieści Rogera Martina
Zadowolenie klientów a strategia lean
Akcjonariusze na tle innych interesariuszy
Spostrzeżenia Sanforda M. Jacoby‘ego
Definicja interesariusza
Myślenie przez pryzmat interesariusza w świetle bieżących trendów
Moje stanowisko

ROZDZIAŁ 5.
ANALIZA PRZYPADKU: KOA
Wdrażanie Systemu Produkcyjnego KOA
Usprawnienie fizycznej dystrybucji i funkcji produkcyjnych
w obrębie gemba
Zmiany wdrożone w
Systemie Produkcyjnym KOA w ramach KPS

ROZDZIAŁ 6.
PRZYPADEK FIRMY PRODUKCYJNEJ YOKOMORI
Prace konsultacyjne z Yokomori
Dwa warunki porozumienia
Cel konsultacji: osiągnięcie przepływu działalności operacyjnej
Wprowadzenie koncepcji heijunka oraz przepływu produkcji
Poziomowanie
Przejście od gniazda do przepływu 5S i zarządzanie wizualne

ROZDZIAŁ 7.
TOYOTA I OHNO
Przejście od modelu tradycyjnego do działalności lean
Narodziny Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS)
Krótko po kapitulacji Japonii w drugiej wojnie światowej
Równoległa obsługa wielu maszyn
Recesje
Równoległa obsługa wielu procesów
Just-in-time i Kiichiro Toyoda
Doświadczenia wyniesione przez Kiichiro z wizyty w Wielkiej Brytanii
Model supermarketu
Restrukturyzacja finansowa a restrukturyzacja organizacyjna
Wizyta Ohno w Stanach Zjednoczonych
Praca standaryzowana
Nastawienie na klienta

ROZDZIAŁ 8.
SAKICHI TOYODA
Młodzież w okresie restauracji Meiji
Wystawa międzynarodowa i pierwsze patenty Toyoda Automated Weaving i jidoka
Dziedzictwo Sakichi Toyody

ROZDZIAŁ 9.
HISTORIA GM
Restrukturyzacja finansowa a restrukturyzacja operacyjna
Proces restrukturyzacji
Dlaczego kierownictwo wysokiego szczebla nie wdraża lean?

ROZDZIAŁ 10.
MITSUTOSHI SATO I JEGO STUDIA PRZYPADKÓW
Przypadek pierwszy: Miyoshi Plant
Przypadek drugi: Otowa Seisakusho (Tokai Rika Company)
Przypadek trzeci: Hino Automobile Company
Przypadek czwarty: Miyoshi Plant

ROZDZIAŁ 11.
PARTS SEIKO
Kaizen w Parts Seiko
Fabryka jako showroom

ROZDZIAŁ 12.
PRZYPADEK YAZAKI TENRYU
Trzyletni projekt budowy elastycznego systemu lean

ROZDZIAŁ 13.
KOMY, PRODUCENT LUSTER. MAŁA FIRMA, KTÓRA STAWIA SOBIE AMBITNE CELE
Lustra Komy
Inspiracja działalnością rolniczą
Lista klientów firmy Komy
Filozofia Komy
Nowe wyzwanie
Początki działalności w
branży lotniczej
A dalej...

ROZDZIAŁ 14.
PRZEPŁYW
Przepływ jako źródło korzyści
Minimalne wykorzystanie czasu
Eliminacja muda, mura i muri
Poprawa jakości
Zmiana behawioralna
Zmiana kulturowa
Entropia w zakładzie produkcyjnym
Odpowiedzialność menedżera
Płynny, niezakłócony i szybki przepływ
Dwie formy przepływu materiałów
Przepływ poziomy
Pionowy przepływ materiałów w
działalności operacyjnej warsztatu
Przepływ informacji
Przepływ informacji w modelu tradycyjnym: z góry strumienia w dół strumienia
Przepływ informacji w modelu lean: z dołu strumienia w górę strumienia
Przepływ układu procesów
Przepływ fizyczny operatorów
Przepływ jednej sztuki
Wymogi wstępne związane z wprowadzeniem przepływu jednej sztuki
Samodyscyplina i przywiązanie do szczegółów w obrębie gemba
Minimalne zaangażowanie zasobów
Zapasy
Zarządzanie w wymiarze międzyfunkcyjnym
Myślenie "my kontra oni" a interesariusze

ROZDZIAŁ 15.
FSL, CZYLI NOWE KRYTERIA OCENY STATUSU
FIRMY W KATEGORIACH LEAN
Audyt i ocena FSL
Przepływ
Synchronizacja (doukika)
Poziomowanie (heijunka)
Audyt i ocena działalności operacyjnej lean przez pryzmat FSL
Ocena bieżącego statusu FSL
Rola dyrektora generalnego
Wzór na udane wdrożenie strategii lean

ROZDZIAŁ 16.
PRZEPŁYW A TPS
Istota TPS
Poziomowanie (heijunka)
Ustalanie i utrzymywanie sekwencji heijunka
Praca ciągniona w sekwencji produkcyjnej.
Kanban

ROZDZIAŁ 17.
WSPÓŁPRACA Z TAIICHI OHNO. RELACJA FUJIO CHO
Pozostałe wnioski Cho ze współpracy z Ohno

ROZDZIAŁ 18.
OCENY FSL W PRAKTYCE
Dwa modele działalności operacyjnej
Porównanie dwóch systemów
Charakterystyka firmy lean
Główne działania w ramach FSL
Lista kontrolna dla FSL
Narzędzia kaizen stosowane w zarządzaniu zasobami ludzkimi
Wskaźnikowe punkty odniesienia w ocenie statusu lean
Narzędzia kaizen stosowane w zarządzaniu jakością
Narzędzia kaizen stosowane w zarządzaniu sprzętem
Lista kontrolna wizyty w gemba
Obserwacje pracy operatora
Obserwacje dotyczące 5S
Zarządzanie wizualne
Lista kontrolna do oceny statusu przepływu
Lista kontrolna do diagnozy  gemba kaizen
Zadania kierownictwa
Narzędzia do kształtowania FSL

ROZDZIAŁ 19.
OSTATNIA GRANICA. STRATEGIA LEAN
Różnice
Przyczyny niepowodzenia we wdrażaniu lean
Jedna z  wad wdrożenia lean
Brak kryteriów oceny systemu operacyjnego
Znaczenie strategii lean
Zarządzanie stanami magazynowymi. Przypadek Union Carbide
Tunel Nipponzaka
Potrójna katastrofa
Zapasy magazynowe
Kolejna cecha strategii lean
Nauka poprzez działanie
Zagadnienia atrakcyjne dla kierownictwa firm
Długa droga do zmiany nastawienia
Towarzysząc Taiichi Ohno 

Dzień Sądu

ROZDZIAŁ 20.
WYBRANE WYPOWIEDZI TAIICHI OHNO
Wypowiedzi ze źródeł japońskich

ROZDZIAŁ 21.
APEL W SPRAWIE OCENY FSL
Wdrażanie strategii FSL
Przegląd gemba produkcyjnego
Dlaczego powstała trzecia książka
Posłowie (Euclides Coimbra)
O autorze