Lean w biurze i usługach Przewodnik po zasadach szczupłego zarządzania w środowisku pozaprodukcyjnym

Jak dokonać transformacji w biurze i usługach, tak aby organizacja stała się bardziej efektywna i wydajna?

Autor książki Lean w biurze i usługach, stawiając sobie za cel objaśnienie zastosowania metod Lean, wychodzi poza opis podstawowych narzędzi i skupia się na szczegółowym wyjaśnieniu kluczowych koncepcji szczupłego zarządzania
w środowisku biurowym i usługowym. Książka zaczyna się od analizy zarządzania strumieniem wartości, a następnie przechodzi do takich zagadnień, jak: praca standaryzowana, przepływ, zrównoważony system ssący oraz zarządzanie wizualne.

W książce znajdziemy omówienie podstawowych narzędzi Lean, m.in. takich jak metoda 5S czy poka-yoke – techniki zapobiegania błędom. Autor rozkłada koncepcje Lean na części pierwsze, opisuje je w kontekście pozaprodukcyjnym
i wyjaśnia, jak się je stosuje. Podając wiele przykładów, omawia komórki funkcyjne większości firm usługowych oraz obszary administracyjne zakładów produkcyjnych.

Korzystając z ponad dwudziestoletniego doświadczenia, autor przedstawia strategie wdrożeniowe oddzielnie dla każdej funkcji i działu w firmie. Przygląda się najczęstszym przeszkodom, na jakie mogą się natknąć osoby wprowadzające Lean, i podpowiada, jak sobie z nimi poradzić. Ponadto książka zawiera zbiór formularzy, tabel, list kontrolnych, wzorów i arkuszy, które pomogą każdemu zaczynającemu pracę z Lean.

  W biurach i usługach, dzieje się dziś większość światowego biznesu. Niestety, to właśnie procesy biurowe i usługowe mają w sobie zazwyczaj najwięcej bałaganu, pomyłek, przestojów i różnego typu marnotrawstw. O ile nauczyliśmy się skutecznie podnosić jakość i skuteczność procesów produkcji, o tyle w kwestii efektywnej organizacji biura i usług, wiele firm wciąż raczkuje.
Książka, którą trzymasz w ręce, to przewodnik zapraszający do spojrzenia na procesy usługowe z nieco innej perspektywy. Takiej, która pozwala odkryć ukryte w tych procesach marnotrawstwa i zamienić je na korzyści. Tym, którzy obawiają się, że jest to trudne i skomplikowane, niech jako motto podczas lektury posłuży pierwsze zdanie z tej książki: „W szczupłym myśleniu, chodzi o zdrowy rozsądek…”.
          - KamiL Torczewski, Prezes Zarządu, Akademia Białego Kruka sp. z o.o.

  Drew jest jednym z niewielu praktyków, którzy naprawdę rozumieją różnicę pomiędzy szczupłym przedsiębiorstwem
a szczupłą produkcją.
          - Bill Beer, Wenger Corporation

  Jasne i precyzyjne metody stosowania szczupłego myślenia w procesach wspierających i administracyjnych, które sprawdzają się w prawie każdej branży. (…) Szczerze polecam tę książkę.
          - Brian Maskell, BMA Inc.

Drew Locher jest obecnie dyrektorem zarządzającym w Change Management Associates (CMA). CMA świadczy różnorodne usługi konsultingowe, doradzając firmom w sprawach doskonalenia oraz rozwoju organizacyjnego. Zapewnia wsparcie we wdrażaniu systemów zarządzania jakością, aby polepszyć wyniki swoich klientów.

Locher zajmuje się wdrażaniem innowacyjnych strategii zarządzania w wielu firmach już od roku 1986. W latach 1986–1990 opracowywał i wdrażał programy doskonalenia w General Electric. W roku 1990 opuścił GE, aby założyć CMA. Jest to spółka zrzeszająca ludzi mających podobną wizję zarządzania organizacją i jej doskonalenia. Jej członkowie poświęcają się wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań, aby pomóc swoim klientom. Podejście CMA skupia się na praktycznych zastosowaniach – „ucz się podczas działania” to slogan dobrze podsumowujący ten styl pracy. W roku 1997 spółka CMA we współpracy z Amerykańskim Narodowym Instytutem Standardów i Technologii pracowała nad stworzeniem „Uniwersytetu Lean”.

Locher jest autorem książki The Complete Lean Enterprise – Value Stream Mapping for Office and Administrative Process, wyróżnionej nagrodą Shingo, przyznawaną m.in. publikacjom opisującym najlepsze praktyki zarządzania wykorzystujące techniki i narzędzia szczupłego myślenia.

Spis treści:

Wstęp do wydania polskiego
Wstęp

1.Organizowanie strumienia wartości
Wielofunkcyjne zespoły obsługujące strumienie wartości
Definiowanie ról według strumienia wartości wewnątrz działu
Organizowanie działań dla jednostki zgodnie ze strumieniem wartości
Podsumowanie

2.Standaryzacja pracy w biurze i usługach
Czym jest praca standaryzowana i jaki jest jej cel
Elementy składowe pracy standaryzowanej
"Co"
Punkty kluczowe - "jak" i "dlaczego"
Czas trwania i moment wykonania czynności
Wizualizacja pracy standaryzowanej
Korzyści
Tworzenie standardów pracy krok po kroku
Podsumowanie

3.Tworzenie przepływu w procesach biurowych i usługowych
Warianty przepływu w procesach biurowych i usługach
Łączenie zadań
Przepływ ciągły przez różne komórki
Przetwarzanie równoległe
Projektowanie przepływu dla procesów biurowych i usług
Identyfikacja działań
Określenie zapotrzebowania
Określenie wymaganych zasobów
Identyfikacja ról i zakresu odpowiedzialności, włączając w to pracę standaryzowaną
Określenie potrzeb szkoleniowych
Opracowanie technik zarządzania wizualnego
Typowe rezultaty
Podsumowanie
Stworzenie zrównoważonego systemu ssącego w biurze
Typy systemu ssącego
Widoczność kolejki
Ustalanie limitów dla kolejek
Ustalenie zasad decyzyjnych
Sygnały wizualne
Równoważenie systemu
Wdrażanie systemu ssącego krok po kroku
Krok 1. Identyfikacja miejsc, w których tworzą się kolejki
Krok 2. Zapewnienie widoczności kolejki
Krok 3. Ustalenie limitów dla kolejki
Krok 4. Ustalenie zasad decyzyjnych dla kolejki
Krok 5. Szkolenie pracowników
Krok 6. Monitorowanie systemu
Korzyści płynące z systemu ssącego w biurze i usługach
Podsumowanie

5.Zarządzanie wizualne w biurze i usługach
Tło
Metody zarządzania wizualnego
Elementy zarządzania wizualnego
Jaki jest cel i funkcja danego obszaru?
Jakie zadania są tam wykonywane?
Skąd pracownicy wiedzą, co robić?
Skąd pracownicy wiedzą, jak wykonywać pracę?
Skąd pracownicy wiedzą, jak sobie radzą?
Co się dzieje, jeśli wyniki nie spełniają wymogów?
Uwzględnienie ciągłego doskonalenia w zarządzaniu wizualnym
Podsumowanie

6.Narzędzia Lean w procesach biurowych i usługowych
Organizacja miejsca pracy albo 5S
Zapobieganie błędom
Pojęcia i definicje
Techniki zapobiegania błędom
Metody zapobiegania błędom i przykłady ich zastosowania
System naprowadzania
Szablon/lista kontrolna
Czytniki i czujniki optyczne
Narzędzia liczące
System wykrywania niewłaściwego miejsca
Definiowanie sekwencji
Standaryzacja i poprawianie
Wskaźnik istotnych warunków
System wykrywania dostaw
Bramka/bariera
Czujniki
"Uodpornienie" systemu zapobiegania błędom
Szybkie przezbrojenie

7.Zastosowanie Lean w różnych komórkach funkcyjnych
Dział sprzedaży i marketingu
Stabilizacja w dziale sprzedaży i marketingu
Standaryzacja procesów sprzedaży i marketingu
Wizualizacja procesów sprzedaży i marketingu
Doskonalenie procesów sprzedaży i marketingu
Dział zakupów
Stabilizacja w dziale zakupów
Standaryzacja procesów zakupów
Wizualizacja procesów zakupów
Doskonalenie procesów zakupów
Dział rachunkowości
Stabilizacja w dziale rachunkowości
Standaryzacja procesów rachunkowości
Wizualizacja procesów rachunkowości
Doskonalenie procesów rachunkowości
Dział obsługi klienta
Stabilizacja w dziale obsługi klienta
Standaryzacja procesów obsługi klienta
Wizualizacja obsługi klienta
Doskonalenie procesów obsługi klienta
Dział kadr (HR)
Stabilizacja w dziale kadr
Standaryzacja procesów kadrowych
Wizualizacja procesów kadrowych
Doskonalenie procesów kadrowych
Podsumowanie

8.Przywództwo w szczupłej organizacji
Kierowanie procesem ciągłego doskonalenia (PDCA)
Mentoring
Spacer po zakładzie (gemba walk)
Pomiary wyników
Uznanie
Podsumowanie

Zbiór narzędzi jakości
Formularze
Indeks
O autorze