Najtrudniejsze w tym, co trudne pomoże Ci zdobyć cenne umiejętności zarządzania firmą i zespołem.
Tytuł oferuje konkretne wskazówki, jak zarządzać firmą w trudnych momentach, jak podejmować decyzje o zwolnieniach i degradacjach, jednocześnie dbając o kulturę pracy. Nauczysz się, jak pielęgnować ambicję w zespole i w sobie, jak rozwiązywać konflikty w firmie i radzić sobie z emocjonalnym stresem. Dodatkowo, autor dzieli się doświadczeniem dotyczącym momentu, w którym warto podjąć decyzję o sprzedaży biznesu.
Książkę napisał założyciel i lider firmy, który bez zahamowań dzieli się swoimi doświadczeniami z zarządzania. Zawiera brutalnie szczerą relację o problemach, które spotykają menedżerów na różnych poziomach. Nie znajdziesz tu prostych recept ani magicznych rozwiązań, ale praktyczne wskazówki, które pomagają w radzeniu sobie z najtrudniejszymi sytuacjami. Autor opisuje problemy w sposób przystępny i zrozumiały, a jego szczerość i otwartość w przyznawaniu się do błędów oraz trudności emocjonalnych sprawiają, że książka staje się wartościowym źródłem nauki. To lektura, która powinna trafić do każdego lidera firmy.
Z tej książki dowiesz się:
- jak walczyć o przetrwanie firmy;
- jak zwalniać i degradować pracowników — również tych, których bardzo się lubi i szanuje;
- jak utrzymać właściwą kulturę pracy w zespole i ograniczyć zakulisowe rozgrywki;
- jak pielęgnować w zespole właściwego rodzaju ambicję;
- jak pielęgnować w sobie najlepsze cechy lidera;
- co zrobić, gdy wartościowi pracownicy zamieniają się w okropne indywidua;
- jak radzić sobie z obciążeniem emocjonalnym;
- kiedy podjąć decyzję o sprzedaży firmy.
Co Cię nie zabije, to Cię wzmocni: przekonaj się, jak naprawdę wygląda pokonywanie trudności w firmie!
Ben Horowitz — jest współzałożycielem i partnerem generalnym Andreessen Horowitz, firmy venture capital z siedzibą w Dolinie Krzemowej. Był jednym z założycieli oraz dyrektorem wykonawczym Opsware (dawniej Loudcloud), która w 2007 roku została kupiona przez firmę Hewlett-Packard za 1,6 mld dolarów. Zdobył bardzo szerokie doświadczenie zawodowe: pracował jako inżynier oprogramowania, zakładał i prowadził firmy, był też CEO i inwestorem. Prowadzi niezwykle popularnego bloga, a jego historia wielokrotnie pojawiała się w takich pismach, jak Wall Street Journal, New York Times, New Yorker, Fortune, Economist, Bloomberg Businessweek.
Spis treści
- Opinie o książce Najtrudniejsze w tym, co trudne
- Wprowadzenie
- Rozdział 1.
- Od komunisty do inwestora kapitału podwyższonego ryzyka
- Oddaj bluzę!
- Randka w ciemno
- Dolina Krzemowa
- Netscape
- Pierwsza własna firma
- Rozdział 2.
- Przetrwać!
- Euforia i przerażenie
- Jeśli musisz wypić to piwo, to zrób to jednym haustem
- Rozdział 3.
- Tym razem z uczuciem!
- Sześćdziesiąt dni życia
- Przetrwa tylko najsilniejszy
- Decyzja finalizacyjna
- Rozdział 4.
- Gdy wszystko się rozpada
- Walka
- O walce
- Coś, co może, ale wcale nie musi Ci pomóc
- Koniec
- CEO powinien mówić, jak jest
- Pozytywna iluzja
- Dlaczego trzeba mówić, jak jest?
- Ostatnia myśl
- Właściwy sposób zwalniania ludzi
- Krok 1: Odpowiednie nastawienie
- Krok 2: Niczego nie opóźniaj
- Krok 3: Nie możesz mieć żadnych wątpliwości, dlaczego zwalniasz ludzi
- Krok 4: Doszkalaj swoich menedżerów
- Krok 5: Zwróć się do całej firmy
- Krok 6: Bądź dostępny, bądź obecny
- Przygotowanie do zwolnienia menedżera
- Krok 1: Analiza prawdziwych przyczyn
- Krok 2: Poinformowanie rady nadzorczej
- Krok 3: Przygotowanie do rozmowy
- Krok 4: Przygotowanie przekazu o zmianie na stanowisku
- Ostatnia myśl
- Degradacja lojalnego przyjaciela
- Czy w ogóle powinienem to robić?
- Jak przekazać tę smutną wiadomość?
- Kłamstwa powtarzane przez przegranych
- Często powtarzane kłamstwa
- Ołowiane kule
- Nikogo to nie obchodzi
- Rozdział 5.
- Dbaj o swoich ludzi, produkt i zyski w tej kolejności
- Dobre miejsce do pracy
- Czy to naprawdę było konieczne?
- Różnica między życiem a śmiercią
- Sprawy zawsze idą nie tak, jak trzeba
- Bycie dobrą firmą jest niezależnym celem
- Dlaczego startupy powinny szkolić swoich ludzi?
- Dlaczego warto szkolić swoich ludzi?
- O co zadbać w pierwszej kolejności?
- Wdrożenie programu szkolenia
- Dobry/zły menedżer produktu
- Czy jest coś złego w zatrudnianiu ludzi z firmy przyjaciela?
- Ale on i tak szukał nowego pracodawcy!
- To co robić?
- Ostatnia myśl
- Dlaczego tak trudno jest sprawnie wprowadzić wielkie postaci w małej firmie?
- Sześć miesięcy później
- No to co się dzieje?
- Jak się bronić?
- Analiza kandydata pod kątem rozbieżności przyzwyczajeń
- Intensywna integracja nowego pracownika
- Ostatnia myśl
- Zatrudnianie menedżerów wysokiego szczebla: Jeśli nigdy nie wykonywałeś tej pracy, to jak masz znaleźć kogoś odpowiedniego na to stanowisko?
- Krok 1: Zastanów się, czego chcesz
- Krok 2. Rozpocznij proces, który pozwoli Ci przeprowadzić właściwą analizę
- Krok 3: Podejmij autorytarną decyzję
- Kiedy pracownicy niewłaściwie interpretują słowa menedżerów
- Prostowanie kija hokejowego: niewłaściwy cel
- Zbytnia koncentracja na wskaźnikach i liczbach
- Zarządzanie przez suche dane liczbowe jest niczym malowanie cyframi
- Ostatnia myśl
- Dług zarządzania
- Dwóch szefów w jednym dziale
- Przepłacenie kluczowego pracownika, który otrzymał inną ofertę pracy
- Brak systemu zarządzania wydajnością lub brak sprzężenia zwrotnego w komunikacji z pracownikiem
- Ostatnia myśl
- Zapewnienie zarządzania jakością
- Czas życia pracownika
- Wymagania wobec świetnego szefa działu zasobów ludzkich
- Rozdział 6.
- Sprawy bieżące
- Jak zmniejszyć intensywność zakulisowych gierek w firmie?
- Jak to się zaczyna?
- Jak ograniczyć zagrywki polityczne?
- Technika
- Właściwy rodzaj ambicji
- W poszukiwaniu ambicji właściwego rodzaju
- Ostatnia myśl
- Nazwy stanowisk pracy i awans
- Dlaczego nazwy stanowisk pracy się liczą?
- Zagrożenia: zasada Petera i prawo najgorszego
- Proces awansowania
- Andreessen vs. Zuckerberg: o szafowaniu tytułami
- Ostatnia myśl
- Gdy inteligentni ludzie stają się złymi pracownikami
- Przykład 1: heretyk
- Przykład 2: płatek śniegu
- Przykład 3: kutas
- Kiedy warto przytrzymać autobus?
- Starzy wyjadacze?
- A gdy już się pojawią
- Och, człowieku! Sprzedałeś swoją duszę!
- Jeden na jeden
- Programowanie kultury
- Tworzenie kultury firmy
- Dlaczego psy w pracy i joga nie wystarczą do stanowienia kultury firmy?
- Sens tego przekazu?
- Demistyfikacja tajemnicy skalowania
- Podstawy: Nie oddawaj łatwo pola
- Jak to zrobić?
- Specjalizacja
- Projektowanie organizacyjne
- Procedura
- Ostatnia myśl
- Błąd oczekiwań skali wzrostu
- Rozdział 7.
- Jak kierować firmą nawet wtedy, gdy nie wiesz, dokąd zmierzasz?
- Najtrudniejsza do opanowania umiejętność CEO
- Jeśli robię dobrą robotę, to dlaczego czuję się tak źle?
- Nie ma kogo winić za błędy
- Tak wiele niepowodzeń!
- To zadanie dla samotnika
- Techniki, dzięki którym uspokoisz skołatane nerwy
- Nie bądź cykor
- Cienka granica między lękiem a odwagą
- Gdy podjęcie właściwej decyzji wymaga inteligencji i odwagi
- Odwagę, podobnie jak charakter, można kształtować
- Ostatnia myśl
- Jedynki i Dwójki
- Co lubią Jedynki, a czego nie lubią?
- Co lubią Dwójki, a czego nie lubią?
- Żeby być dobrym CEO, musisz mieć cechy Jedynki i Dwójki
- CEO funkcjonalny
- Typowa konstrukcja organizacji
- Co się dzieje po zmianie CEO?
- Trudna konkluzja
- Idź za liderem
- Kreowanie przekonującej wizji: atrybut Stevea Jobsa
- Ambicja właściwego typu: atrybut Billa Campbella
- Umiejętność realizacji wizji: atrybut Andyego Grovea
- Czy wielkim liderem trzeba się urodzić?
- CEO pokojowy vs. CEO na wojennej ścieżce
- Definicje i przykłady
- CEO czasu pokoju a CEO czasu wojny
- Czy CEO może być i jednym, i drugim?
- Powrót do podstaw
- Kreowanie się na CEO
- Kanapka krytyki
- Klucze
- Feedback to dialog, a nie monolog
- Feedback wysokiej częstotliwości
- Praca nad konstrukcją CEO
- Jak ocenia się dyrektorów wykonawczych?
- 1. Czy CEO wie, co robić?
- Strategia i historia
- Podejmowanie decyzji
- 2. Czy CEO potrafi sprawić, że firma robi to, czego od niej oczekuje?
- Czy CEO tworzy zespół światowej klasy?
- Czy pracownicy mogą się łatwo przyczynić do realizacji wizji?
- 3. Czy CEO udaje się osiągnąć pożądane rezultaty w perspektywie zestawu celów?
- Ostatnia myśl
- Rozdział 8.
- Pierwsza zasada przedsiębiorczości brzmi: Nie ma żadnych zasad
- Paradoks: odpowiedzialność vs. kreatywność
- Odpowiedzialność za wysiłek
- Odpowiedzialność za obietnice
- Odpowiedzialność za wyniki
- Wracamy do pytania wyjściowego
- Ostatnia myśl
- Technika zarządzania: zakręcony piątek
- Przemijająca wielkość?
- Standard
- O oczekiwaniach i lojalności
- Czy powinieneś sprzedać firmę?
- Rodzaje przejęć firmy
- Analiza logiczna
- Argumenty emocjonalne
- Ostatnia myśl
- Rozdział 9.
- Koniec początku
- Wymagamy nieco doświadczenia
- Ostatnia lekcja
- Dodatek A
- Pytania dotyczące szefa korporacyjnego działu sprzedaży
- Dodatek B
- Pytania dotyczące umiejętności operacyjnych
- Podziękowania
- Prawa autorskie i reprodukcji
- O autorze
