Od inżyniera do menedżera. Tajniki lidera zespołów technicznych

Zarządzanie grupą ludzi nie jest proste w żadnej branży. Trzeba sporego wysiłku, wiedzy i doświadczenia, aby z kilku czy kilkunastu osób o różnych charakterach stworzyć prawdziwy zespół, który wspólnie będzie podążał do celu i rozwiązywał problemy. Zarządzanie pracą inżynierską jest szczególnym wyzwaniem — lider inżynier musi mieć zarówno kompetencje przywódcze, jak i wiedzę techniczną. Wiele świetnie rokujących projektów poniosło spektakularną porażkę tylko dlatego, że zabrakło menedżera technicznego o odpowiednich umiejętnościach.

Niezależnie od tego, czy jesteś osobą kierującą dużym zespołem, początkującym menedżerem, czy inżynierem czuwającym nad pracą stażysty, znajdziesz w tej książce sporo praktycznych rad, które pomogą Ci w przezwyciężeniu problemów typowych dla zespołów inżynierskich. Znalazły się tu informacje dotyczące mentoringu, wdrażania nowych pracowników, pracy liderów technicznych, kierowników i menedżerów zarządzających wieloma zespołami. Opisano metody radzenia sobie z konfliktami i neutralizowania czynników osłabiających spójność zespołu. Nie zabrakło również praktycznych wskazówek dotyczących zarządzania czasem, delegowania zadań i oceny ich realizacji, a także kreowania strategii firmy i budowania jej kultury.

W tej książce:

• Podstawowe zasady kierowania zespołem
• Ogólne zasady zarządzania projektami
• Ocena kondycji zespołu i korekta jego dysfunkcji
• Tajniki zarządzania menedżerami
• Kreowanie ścieżek awansu swoich podwładnych

Stworzyć zespół z inżynierów — oto wyzwanie godne lidera!

Camille Fournier jest doświadczoną liderką łączącą rozległe kompetencje przywódcze z szeroką wiedzą techniczną. Była wiceprezesem ds. technologii w firmie Goldman Sachs w Nowym Jorku, a obecnie jest opiekunką projektu open source Apache ZooKeeper i regularnie publikuje dla O’Reilly Media. Jest chętnie zapraszana do udziału w licznych konferencjach, podczas których często zabiera głos na tematy związane z technologią IT, przywództwem w zespołach inżynierskich i kierowaniem projektami.

Spis treści:

Podziękowania (13)

Wprowadzenie (15)

• Jak czytać tę książkę? (17)

1. Podstawy zarządzania (19)

• Czego oczekiwać od menedżera? (19)
  • Spotkania jeden na jeden (20)
  • Informacje zwrotne i wskazówki robocze (22)
  • Szkolenie i rozwój zawodowy (24)
• Zarządzanie od strony pracownika (27)
  • Refleksja nad oczekiwaniami (27)
  • Sam jesteś za siebie odpowiedzialny (28)
  • Menedżer też człowiek (29)
  • Mądrze wybieraj menedżerów (30)
• Ocena własnego doświadczenia (31)

2. Mentoring (33)

• Znaczenie mentoringu dla młodszych stażem członków zespołu (33)
• W roli mentora (34)
  • Mentor dla stażysty (35)
  • Mentor dla nowego pracownika (40)
  • Mentoring techniczny bądź zawodowy (43)
• Dobry menedżer, zły menedżer: techniczny samiec alfa (45)
• Wskazówki dla menedżera nadzorującego pracę mentora (47)
• Wnioski dla mentora (51)
  • Wykazuj zainteresowanie i zachowaj otwarty umysł (51)
  • Słuchaj podopiecznego i mów jego językiem (52)
  • Nawiązuj kontakty (52)
• Ocena własnego doświadczenia (53)

3. Lider techniczny (55)

• Dziwna sztuczka znana każdemu świetnemu liderowi technicznemu (60)
• Podstawowe informacje o pracy lidera technicznego (61)
  • Główne role lidera technicznego (62)
• Zarządzanie projektami (65)
• Zarządzanie projektem (70)
• Decyzja: kariera techniczna czy menedżerska? (73)
  • Wyobrażenia na temat życia starszego specjalisty (73)
  • Prawdziwe życie starszego specjalisty (74)
  • Wyobrażenia na temat życia menedżera (76)
  • Prawdziwe życie menedżera (77)
• Dobry menedżer, zły menedżer: car procesu (79)
• Przepis na świetnego lidera technicznego (81)
  • Rozumie architekturę (81)
  • Potrafi grać zespołowo (81)
  • Przewodzi przy podejmowaniu decyzji technicznych (82)
  • Sprawnie się komunikuje (82)
• Ocena własnego doświadczenia (83)

4. Zarządzanie ludźmi (85)

• Podwaliny pod dobre relacje z nowym podwładnym (86)
  • Szacunek i porozumienie (86)
  • Plan na 30/60/90 dni (88)
  • Aktualizacja dokumentacji jako źródło motywacji do zaangażowania (88)
  • Informacja o stylu pracy i oczekiwaniach (89)
  • Informacje zwrotne od nowego pracownika (89)
• Komunikacja z zespołem (90)
  • Regularne spotkania 1-1 (90)
  • Planowanie spotkań 1-1 (90)
  • Dostosowywanie spotkań 1-1 do indywidualnych potrzeb (91)
• Różne style spotkań w formule 1-1 (92)
  • Spotkanie pod znakiem listy zadań do wykonania (92)
  • Spotkanie typu "co słychać?" (93)
  • Spotkania służące przekazywaniu informacji zwrotnych (93)
  • Spotkania w sprawie postępów (94)
  • Spotkania zapoznawcze (95)
  • Mieszanka stylów (95)
• Dobry menedżer, zły menedżer: mikrozarządzanie i delegowanie zadań (96)
• Praktyczne rady dotyczące skutecznego delegowania zadań (98)
  • Cele zespołu jako kryterium wyboru szczegółowych zagadnień wymagających uwagi (98)
  • Najpierw informacje z systemu, potem od ludzi (99)
  • Poziom zainteresowania zależny od stadium projektu (100)
  • Standardy dotyczące kodu i systemów (100)
  • Neutralny lub pozytywny stosunek do otwartości w zakresie przekazywania informacji - zarówno dobrych, jak i złych (101)
• Stwarzanie warunków dla ciągłego przepływu informacji zwrotnych (102)
• Oceny wyników (105)
  • Opracowywanie i przekazywanie oceny wyników (106)
• Wspieranie karier (111)
• Wyzwania: jak zwolnić kogoś, kto sobie nie radzi? (114)
• Ocena własnego doświadczenia (118)

5. Zarządzanie zespołem (121)

• Zachowanie kompetencji technicznych (123)
• Rozwiązywanie problemów dysfunkcyjnego zespołu ? kwestie podstawowe (126)
  • Brak wyników (126)
  • Ludzkie przywary (127)
  • Niezadowolenie wynikające z przepracowania (128)
  • Problemy ze współpracą (129)
• Tarcza ochronna (131)
• Nakierowanie na dobrą decyzję (133)
  • Kultura zespołowa oparta na danych (133)
  • Wysiłek produktowy (134)
  • Spojrzenie w przyszłość (134)
  • Analiza skutków decyzji i projektów (135)
  • Analiza retrospektywna procesów i codziennego funkcjonowania (135)
• Dobry menedżer, zły menedżer: unikanie konfliktów a łagodzenie konfliktów (135)
  • Konflikt - co robić, a czego nie robić? (137)
• Wyzwania: czynniki szkodliwe dla spójności zespołu (140)
  • Genialny palant (141)
  • Tajniak (143)
  • Pracownik okazujący brak szacunku (144)
• Zaawansowane zarządzanie projektami (144)
  • Ogólne zasady zarządzania projektami (145)
• Ocena własnego doświadczenia (149)

6. Zarządzanie wieloma zespołami (151)

• Zarządzanie czasem: co jest tak naprawdę ważne? (156)
• Decydowanie i delegowanie (161)
  • Delegować należy zadania proste i częste (163)
  • Samodzielnie należy wykonywać zadania proste i nieczęste (163)
  • Zadania złożone i nieczęste należy wykorzystać jako materiał szkoleniowy dla przyszłych liderów (163)
  • Zadania złożone i częste należy delegować, aby zespół mógł się rozwijać (164)
• Wyzwania: jak powiedzieć "nie"? (166)
  • "Tak, z tym że..." (167)
  • Definiuj politykę (167)
  • "Pomóż mi powiedzieć >>tak<<" (168)
  • Argument budżetowy (168)
  • Praca zespołowa (169)
  • Nie wykręcaj się (169)
• Kwestie techniczne niezwiązane z kodem (171)
• Ocena kondycji zespołu programistycznego (172)
  • Częstotliwość wersji (172)
  • Częstotliwość aktualizowania kodu (174)
  • Częstotliwość zdarzeń kryzysowych (175)
• Dobry menedżer, zły menedżer: my kontra oni a gracz zespołowy (177)
• Cnoty lenistwa i niecierpliwości (180)
• Ocena własnego doświadczenia (182)

7. Zarządzanie menedżerami (185)

• Spotkania z podwładnymi podwładnych (189)
• Odpowiedzialność menedżera (192)
• Dobry menedżer, zły menedżer: zadowolić wszystkich (195)
• Zarządzanie początkującymi menedżerami (199)
• Zarządzanie doświadczonymi menedżerami (203)
• Zatrudnianie menedżerów (205)
• Usuwanie błędów w dysfunkcyjnej organizacji (211)
  • Hipotezy (212)
  • Analiza danych (213)
  • Obserwacje dotyczące zespołu (213)
  • Pytania (214)
  • Ocena dynamiki zespołu (215)
  • Aktywna pomoc (215)
  • Ciekawość (216)
• Konkretne oczekiwania i terminowa realizacja (216)
• Wyzwania: niepewność dotycząca mapy drogowej (219)
  • Strategie postępowania z czynnikiem niepewności (220)
• Na bieżąco z kwestiami technicznymi (222)
  • Nadzór nad inwestycjami technicznymi (223)
  • Trafne pytania (223)
  • Analiza i omówienie kompromisów inżynierskich i biznesowych (223)
  • Konkretne oczekiwania (224)
  • Doświadczenie jako klucz do instynktownej oceny (225)
• Ocena własnych doświadczeń (226)

8. Pierwsza liga (229)

• Modele myślenia o przywództwie wyższego szczebla (232)
• Czym się zajmuje wiceprezes do spraw projektów technologicznych? (235)
• Czym się zajmuje dyrektor techniczny? (238)
• Zmieniające się priorytety (243)
• Definiowanie strategii (246)
  • Gromadzenie danych na dużą skalę (247)
  • Zestawienie odkryć i pomysłów (247)
  • Potencjalne kierunki strategiczne (248)
  • Dopasowanie komunikatu do stylu typowego dla zarządu (248)
• Wyzwania: jak przekazywać złe wieści? (250)
• Współpracownicy odpowiedzialni za inne obszary (254)
• Echo (257)
• Strach rządzi, zaufanie wskazuje drogę (260)
  • Korygowanie kultury strachu (261)
• Gwiazda Polarna (264)
• Zalecana lektura (266)
• Ocena własnego doświadczenia (267)

9. Tworzenie kultury (269)

• Ocena własnej roli (275)
• Tworzenie kultury (279)
• Podstawowe wartości w praktyce (281)
• Tworzenie polityki kulturowej (284)
• Tworzenie opisu ścieżki awansu zawodowego (287)
• Zespół interdyscyplinarny (293)
  • Struktura zespołów interdyscyplinarnych (295)
• Kształtowanie procesów inżynierskich (297)
• Rada praktyczna: proces decyzyjny bez czynnika osobowego (299)
  • Inspekcja kodu (299)
  • Analizy poawaryjne (300)
  • Ocena architektury (301)
• Ocena własnego doświadczenia (303)

Podsumowanie (305)

Skorowidz (307)